"본질로 돌아가라"…기업 사냥꾼에서 밸류업 전문가로[신금융권력 사모펀드]③아시아경제 기사제공: 2025-07-16 06:50:00

사모펀드 운용사들이 '기업 사냥꾼' 오명을 벗고 '기업 조력자' 이미지를 굳히기 위해서는 본질로 돌아갈 필요가 있다는 지적이 나온다.
전문적이고 책임감 있는 경영을 통해 기업가치를 끌어올리는 대기업의 파트너, 연기금·공제회 등 공적 자금의 생산적 투자 통로, 지배구조 개선과 산업 전환을 유도하는 자본시장의 촉매가 돼야 한다는 목소리다.

2004년 관련법이 개정된 이후 국내에 첫 바이아웃(Buyout) 전문 사모펀드(당시 공식 명칭은 경영참여형 사모펀드)가 등장한 것은 이듬해인 2005년이다.
1997년 외환위기 직후 론스타 등 외국계 사모펀드들이 대거 등장해 대기업 구조조정 매물을 독식하는 과정에서 "국내 자본과 인력이 주도하는 사모펀드가 필요하다"는 정책적 판단이 배경이 됐다.

이후 국내 사모펀드들은 2008년 글로벌 금융위기 과정에서 어려워진 국내 재벌 그룹 매물을 인수하고 구조조정 자금을 대주면서 급성장했다.
성공적으로 턴어라운드시킨 사례들도 많았지만 사모펀드에 대한 '기업 사냥꾼' 이미지는 쉽게 가시지 않았다.
일부 국내 사모펀드들이 책임 경영이라는 어려운 길 대신 단기 수익에 집착해 '먹튀' 논란이 끊이지 않았기 때문이다.

세계 10대 공적 연기금 운용사 중 하나인 네덜란드연금자산운용(APG)의 박유경 신흥국 담당 대표는 "사모펀드라는 자본을 받아들이면서 기업이 투자의 규율과 수익, 경영 전문성 등을 배우고 성장할 수 있는데 국내에선 과거 한탕주의가 많았던 것 같다"며 "인수하고 매각하는 과정에서부터 대주주 한 사람만 설득하면서 '경영권 프리미엄'을 만들어냈고, 자본주의가 변질되는 데 영향을 끼쳤다"고 비판했다.

국내 사모펀드 20년 역사 동안 많은 부작용이 있었지만 사업 구조조정·인사 체계 개편·효율적 자본운용 등 경영 전문성을 발휘해 죽어가던 기업을 성공적으로 턴어라운드시키고 기업 가치를 높인 사례도 많았다.

한앤컴퍼니는 SK그룹이 핵심 사업 위주로 재편하는 과정에서 계열사 9개를 인수해 밸류업하고 있다.
대표적인 기업이 2022년 인수한 SKC PET 필름 사업(현 SK마이크로웍스)이다.
인수 당시만 해도 성장이 멈췄다는 인식이 팽배했지만 한앤컴퍼니는 ▲디스플레이·전자재료용 필름 등 고부가가치 제품 위주로 제품 포트폴리오를 전환하고 ▲기술 우위를 바탕으로 공급자 협상력을 가진 고수익 제품군에 800억원 신규 투자를 단행하며 ▲한국, 중국, 미국 등 국내외 사업장별 생산 제품을 조정해 생산 효율성을 개선하는 등 질적 성장에 집중했다.
비경상 지출 제외 상각 전 영업이익(EBITDA)이 인수 전인 2022년 1565억원에서 지난해 2263억원으로 2년 만에 1.5배 성장했다.
같은 기간 순부채액이 6245억원에서 3904억원으로 낮아졌고, 부채 비율도 65.4%에서 63.2%로 떨어졌다.
한앤컴퍼니는 볼트온(Bolt-on·인수를 통한 추가 경쟁력 확보) 차원에서 지난해 말 코오롱인더스트리와 PET 필름 합작사를 설립하기도 했다.

MBK파트너스는 2013년 말 ING생명을 1조8000억원에 인수했다.
보험업 경쟁력 핵심이 인력과 조직이라는 점에서 가장 먼저 신규 최고경영자(CEO) 선임을 포함해 C레벨을 업계 최고 전문가로 구성했고, 유사 부서 통폐합 등을 통해 조직 효율성을 높였다.
전속 설계사들을 위한 장기 인센티브 체계를 새로 만들고, 빠르게 성장하는 법인보험대리점(GA) 채널에도 진출했다.
분기 평균 설계사 수가 4200여명에서 5000여명으로 증가하는 가운데 5년 만에 보장성 상품 연납화 보험료(APE)는 1912억원에서 3273억원으로 늘고, 신계약가치는 161억원 적자에서 1173억원 흑자로 전환됐다.
2017년 기업공개(IPO)를 통해 투자금 일부를 회수한 MBK는 2019년 신한금융그룹에 지분 59.1%를 2조4000억원에 매각했다.

IMM프라이빗에쿼티는 국가 기간산업인 대한전선을 극적으로 턴어라운드시켰다.
2000년대 초반 무주리조트 등 비전문 영역에 진출하며 재무구조가 악화된 대한전선은 2008년 글로벌 금융위기로 어려움에 빠졌다.
2015년 약 3000억원에 대한전선을 인수한 IMM은 출자법인을 36곳에서 18곳으로 줄이고, 초고압 전력선 등 고수익 제품 수주 비중을 확대했다.
스톡옵션과 포상금, 승진체계 개편을 통해 성과 중심 인사 체계도 도입했다.
총차입금을 2014년 1조1373억원에서 2020년 5863억원으로 줄이는 등 성과를 냈다.
2021년 대한전선 지분 40%를 2500억원에 호반건설에 매각하는 등 총 5000억원을 회수한 것으로 알려졌다.

기업 밸류업 사례에서 보듯 사모펀드는 자본시장의 사각지대를 채우는 조력자 역할이 본질이다.
단순히 헐값 자산을 사서 비싸게 되파는 것이 아니라 기업이 스스로 실현하지 못한 가치를 끌어올리는 전문가여야 한다는 것이다.
또한 대부분 사모펀드의 출자자(LP)인 연기금·공제회의 장기자금을 생산적 투자를 통해 불려주는 중개자 역할에도 충실해야 한다.

최근 정치권에서 사모펀드의 과도한 차입(레버리지)을 막는 법안을 비롯해 사모펀드에 대한 각종 규제가 논의되고 있다.
이에 대해 이정환 한양대 경영학과 교수는 "인수합병(M&A) 시장에서 사모펀드가 가진 역할이 분명히 있고, 문제가 생겼다고 규제를 하게 되면 해외 사모펀드와의 역차별 문제와 해외 자본의 국내 시장 장악 문제 등이 발생할 수 있다"면서 "규제 대신 정부가 나서서 일종의 가이드라인을 제시하는 식의 견제가 필요하다"고 조언했다.

국내 사모펀드 업계에서도 과도한 규제가 "결과적으로 어떤 규제도 받지 않는 외국계 사모펀드만 키우는 결과를 낳을 것"이라고 우려한다.
이에 연기금·공제회를 비롯한 LP들이 자율적으로 출자 사모펀드에 관여하는 책임 있는 자세가 필요하다는 지적이 나온다.
이남우 한국기업거버넌스포럼 회장은 "경영권을 인수해 되파는 바이아웃펀드라면 그간 논란이 된 차입전략 등은 사실 문제가 되지 않는다"며 "LP들이 사모펀드들이 더 책임감 있는 경영을 하고 기업가치를 올바르게 끌어올릴 수 있도록 관리하면서 자본시장에 기여하도록 한다면 '기업 사냥꾼'의 오명을 벗을 수 있을 것"이라고 설명했다.

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